【增长】简一、大角鹿，通过“定位”理论获得成功以后

    简一、大角鹿，通过“定位”理论获得成功以后

相信接触过品牌和营销的人，对“定位”理论都不会陌生。定位理论来源于美国学者特劳特和里斯的共同发现，他们认为，随着竞争的加剧，产品同质化严重，行业必然出现“过剩”的现象，这时候，企业应该把原来产品时代的战场搬到用户心智时代，要找到一个细分品类，将品牌和品类进行关联，从而在用户心智中占据一个有利的“定位”位置，强化用户对品牌的认知，增加购买理由。

这就是定位理论。在美国，从上世纪60年代提出开始，成就了很多品牌。进入中国以后，中国的营销界一度把它奉行为“营销宝典”。但同样，也有很多专家大咖对定位理论提出质疑，主要是因为我们国内很多营销专家把“定位”神化了，认为只要做好定位，就能解决企业一切经营的问题。这显然是不对的。

定位理论进入我们陶瓷行业也有十多年时间，确实成就了一些品牌，比如简一大理石瓷砖，大角鹿超耐磨大理石瓷砖。这两年，一些企业也“后知后觉”地找到了一些新的品类，比如防滑、抗污、素色、负离子、水泥、木纹等等。

但强如简一、大角鹿，通过“定位”理论获得成功以后，发展到一定规模，不可避免地遇到增长瓶颈问题：即原来通过定位找到细分赛道，现在发现赛道太窄了，不足以支撑企业的继续发展和前进。那怎么办？是坚持原来的定位不变，还是换成其他的品类，或者干脆转移做全品类？如果那样，会不会违背了定位理论，造成消费者对品牌的品类理解不清晰？

我们注意到两个事实，一是简一大理石瓷砖已经改名叫简一瓷砖，二是大角鹿超耐磨瓷砖已经改名叫大角鹿超抗污柔光砖。

品牌为什么要改变最初的“定位”？

原因是当企业通过“定位”发展到极致以后，会面临一个无法增长的问题。而这个问题，将决定企业是否再继续坚持原先的定位，是扩大到全品类，抑或是改变原有的细分品类，都将面临一个艰难的选择。

这种看似违背了“定位”理论的战略，到底是否正确，企业能否二次增长，突破原有的发展瓶颈，都是一个未知数。

下面，我们分析一下，这种改变的背后逻辑。

一、定位是个阶段性问题

“定位”理论一般适用于初创品牌、小而美品牌、专精特新品牌，因为只有这种品牌，在消费者心智中的品类认知是模糊的，企业只需要对消费者心智进行品牌创建，而不需要对原有心智进行改造，两者的难度是不同的。

因些，我们可以看出，一般而言，90%以上通过定位成功的品牌，都是从0到1的新品牌。而那些已经成熟的大品牌，一般不会做定位走细分赛道，除非它本身已经岌岌可危，被迫转做定位而已。

所以，我们说，定位理论其实对一个企业而言，是阶段性理论，它只适用于企业发展初期。

二、定位理论自身也有解决增长的办法

对于定位理论而言，既然选择了一个细分品类赛道，市场容量收窄是必然的，那么，有没有在办法获得更大的市场呢？

答案是，做一米宽，一万米深。

一米宽是指聚焦于选择的细分品类，坚决不做扩张。一万米深是指把这细分品类的产品卖到更大的市场，这就是全球化战略。

定位解决增长的办法就是：以全球化战略，把定位的产品卖到最为极致的市场。

三、企业定位和品牌定位是不同的

定位的基本单位是品牌，底层逻辑是做品类创新，以品类定品牌，将品牌发展成为品类的首选。它们认为，消费者以品类来思考，以品牌来表达。

所以，我们今天讲的“定位”理论，其基础单位是品牌。换句话说，如果有一个人告诉你，他做了一个定位，由3个品牌来支撑，这本来就是不科学的。行业内不是没有这样的例子，比如新锦成陶瓷下面的3个品牌，集体打抗污砖。

明白了这个道理，我们就会知道，当一个企业增长走到极致，想要寻找第二个定位以寻找二次增长的时候，能做的办法只有两个，要么新建一个品牌承载这个定位，要么改变原来品牌的定位。

此外，我们不能把企业定位等同于品牌定位。品牌定位才是基于定位理论的，企业定位其实是指企业战略，是指企业对自身在行业中所处竞争位置、发展目标、运营策略的总和。上面新锦成的案例，用定位理论其实是讲不通的，因为其违背了定位理论的基本原则。但如果用企业战略去分析，却依然适用，因为它符合波特竞争战略中的集中化战略和差导化略。

四、定位只能解决短期问题，持续创新才能成就百年品牌。

我们前面说过，定位是企业阶段性战略，一般适用于初创企业从0-1进行品牌打造。有的时候，也适用于不占竞争优势的全品类腰部品牌进行品牌升维、二次升级。

但不管哪种情形，定位都只能解决企业阶段性问题。而企业是要寻求基业长青的，所以，定位只是阶段性战略，解决企业短期问题，后续如何保持增长，或寻找第二增长曲线，我觉得“创新”是主旋律，只有从产品、渠道、品牌、营销、用户关系等多个维度寻找创新突破，才能永葆青春。

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